Det finns en föreställning både internt och externt att äldreomsorgen är ett problemområde. Efter att ha följt cheferna i deras arbete och deltagit i verksamheten tycker fil. dr. Maria Tullberg att det är svårt att förstå varför den bilden blivit så allmänt spridd.

Vad är det egentligen som gör att en chef betraktas som bra? I en studie om kommunalt ledarskap har forskaren Maria Tullberg följt chefer och personal på särskilda boenden. Syftet var att öka kunskapen om vad som karaktäriserar det goda ledarskapet och vad som bidrar till det.

  – Min utgångspunkt är att ledarskap är en relation mellan ledare och ledd. Det påverkas minst lika mycket av de ledda. Det påverkas också av de förutsättningar som gäller för organisationen och av de föreställningar som finns om den.

  Hon har följt fem verksamhetschefer och åtta arbetsgrupper i arbetet; studerat vad de gör och hur de använder sin tid och sedan följt upp med intervjuer.

Nöjda medarbetare

Studien utgår från att gott ledarskap är det som medarbetarna tycker är bra och där ledaren är nöjd med sin insats och sin arbetssituation, eftersom detta är en grundförutsättning för en bra verksamhet.

Fil. dr. Maria Tullberg är forskare vid Gothenburg Research Institute, som är knutet till Handelshögskolan i Göteborg, och har lång erfarenhet som konsult och utbildare inom privat och offentlig sektor. Hon menar att chefer i kommunal verksamhet överlag är mycket kompetenta och välutbildade, jämfört med i många andra branscher. Detta är genomgående för verksamheter som gäller människor för där finns mer kunskap om känslor och om människors behov.

  – Cheferna är oerhört medvetna och reflekterar mycket om sitt förhållningssätt. Men eftersom det är en kvinnodominerad verksamhet och då ord som management normalt inte används där, betraktas de inte som förebilder och föregångare som ledare. Kanske inte ens som riktiga chefer.

Svårt att förstå gängse bild

Det finns också en föreställning både internt och externt att äldreomsorgen är ett problemområde. En del i den bilden handlar om ledarskapet och att det ”behöver utvecklas”.

Efter att ha följt cheferna i deras arbete och deltagit i verksamheten tycker Maria Tullberg det är svårt att förstå varför den bilden blivit så allmänt spridd.

  – Delvis har chefer och personal själva bidragit till en negativ bild genom att putsa martyrglorian: här är sämsta lönerna, tyngsta jobben och alltid för lite tid till det man vill.

  – Det går att formulera andra sanningar också. Till exempel stor frihet att styra jobbet, mycket glädje och gemenskap och lugna stunder mellan de ruschiga.

Cheferna använder sin mesta tid till att administrera organisationen och till att kommunicera. Det sker främst via e-post med sina chefer, i telefon med externa kontakter och direkt med den egna personalen. Trots att de sällan deltar i den löpande omvårdnaden verkar det ha stor psykologisk betydelse för personalen att chefen finns i samma hus.

Chefernas egen syn på gott ledarskap är att lyssna, delegera och ge ansvar. Och att se till att det finns resurser samt sätta normer för verksamheten.

Litar på personalen

De lever i stor utsträckning som de lär, delegerar ansvar, litar på personalen och finns tillgängliga som stöd. Ledarskapet blir därför i stor utsträckning problemorienterat. De ingriper när det uppstår friktioner till exempel i kontakter med anhöriga eller med annan personal.

Chefen för ett hus med 60 boende har minst 100–150 personer på lönelistan. Då måste en stor del av ledarskapet handla om ledning i relation till och genom gruppen. De lägger också mycket möda på att gruppen ska fungera, lyssnar på de anställda och satsar mycket energi på att följa personalens önskemål.

De visar oerhört stor tillit och personalen har stor frihet att prioritera och utforma sina arbetsuppgifter. Det är en knivskarp och svår balansgång för chefen, det gäller både att inte vara för distanserad och ändå att inte vara ute i huset för mycket, eftersom det kan uppfattas som misstänksamhet och kontroll.

  – Visst finns röster bland personalen om att man vill ha mer feedback och uppmuntran, men jag har inte mött någon som vill ha cheferna mer ute i verksamheten. Personalen har en enorm frihet i att fördela, prioritera och utforma sina arbetsgifter och vill också ha det så.

Samtidigt blir förstås krav på individuella utvecklingssamtal och individuell lönesättning problematiska. Det blir lätt så att sådant som kommer organisationen tillgodo belönas. Lönehöjningar går till den som ändrar sina arbetstider, hoppar in som vikarie, är positiv till utbildning och tar på sig mera ansvar, snarare än den som ger lite extra tid och omsorg till de boende. Det sistnämnda är ju mycket svårare för ledningen att se.

Fördelning av arbetet

Ledarskap i den här typen av organisatorisk struktur med stora grupper handlar inte bara om vad chefen gör eller inte gör. Arbetskamraterna står för merparten av ledarskapet, om man med ledarskap menar det som styr och påverkar den enskilde medarbetarens beteende. Anhöriga och medicinsk personal har också ett ledarskap i den meningen.

  – Att leda och fördela arbetet personalen emellan görs helt osynligt – men det fungerar oftast mycket smidigt, säger Maria Tullberg.

Nyrekrytering sker också i stor utsträckning via personalen. Om en vikarie ska få fast anställning beror på vad övriga tycker. Personalens utgångspunkt är att det är de boende som styr vad som ska göras.

  – Men så fungerar det inte riktigt. Hela tiden gör personalen prioriteringar och avgör i vilken ordning de olika behoven skall tillgodoses. I grunden finns förstås en överenskommelse om vad den enskilde boende skall få hjälp med.

Personalen är i allmänhet mycket nöjd med sin närmsta chef. Missnöjet som finns är riktat högre upp, mot kommun- och förvaltningsledning. En bra chef förväntas också stå på personalens sida i konflikter med de anhöriga. Åtskillig tid går åt till att möta och hantera anhöriga. Det handlar om anhörigas rättmätiga behov av inflytande, information och trygghet men också om anhöriga som själva blir ett problem i verksamheten.

Anhöriga diskuteras för lite

  – Släktfejder som aktualiseras, anhöriga som planterar sin egen ångest på personalen, barn som kanske inte är så goda söner eller döttrar. De anhörigas roll i organisationen är viktig men problemen runt deras roll diskuteras inte tillräckligt, säger Maria Tullberg.

Det kan vara både psykiska, ekonomiska och – eller – praktiska problem. Exempelvis kan personalen som ska sköta kläderna inte styra vilken kvalitet de ska ha, eller om det behövs nya. Många av de boende har anhöriga som förmyndare och beslutsfattare och ibland blir det oklart på vems uppdrag äldreomsorgen arbetar.

Personalens syn på bra ledarskap är en chef som lyssnar och säger ifrån, som är tillgänglig, ger stöd, är rättvis och ger feedback. En paradox som beskrevs ovan är kravet på ledarens närvaro och frånvaro samtidigt. Cheferna får leva med att alltid bli kritiserade, antingen för att de är närvarande i verksamheten för lite eller för mycket. Men paradoxala krav från medarbetare är inget unikt för äldreomsorgen.